FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

1. Definición y clasificación de los grupos

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares. 

Los grupos son formales y no formales.

Se entiende por grupos formales aquellos que define la estructura de la organización, con trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de éstas. Un ejemplo de grupo formal es la tripulación de un avión comercial que consta de seis miembros.

A diferencia de éstos, los grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social. Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de departamentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interacciones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y desempeño.

1.1. Grupos de mando, tarea, interés y amistosos

Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, tarea, interés y amistosos. Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que los de interés y amistosos son alianzas no formales.

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado. La directora de una escuela primaria y sus profesores forman un grupo de mando, igual que el director de auditoría postal y sus inspectores.

A los grupos de tarea también los determina la organización, representan a quienes trabajan juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes. Sin embargo, las fronteras de un grupo de tarea no se limitan a las del superior inmediato en la jerarquía, sino que tienen relaciones de mando cruzadas. Por ejemplo, si un estudiante es acusado de haber cometido un delito en el campus, tal vez se requiera comunicación y coordinación entre el director de asuntos académicos, el de asuntos estudiantiles, el de inscripciones, el director de seguridad y el asesor del estudiante, esa formación constituiría un grupo de tarea. Debe notarse que todos los grupos de mando son también de tarea, pero no a la inversa, porque los de tarea llegan a cruzar a través de la estructura de la organización.

Las personas que pertenezcan o no a grupos comunes de mando o tarea, tal vez coincidan en la consecución de un objetivo común que les interese. Ése sería un grupo de interés. Los empleados que planean modificar sus programas de vacaciones, dar apoyo a un compañero que fue despedido o buscar mejores condiciones de trabajo, representan la formación de un cuerpo unido que busca el interés común.

Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros individuales tienen una o más características comunes, y esas formaciones se denominan grupos amistosos. Las alianzas sociales, que con frecuencia se extienden fuera del trabajo, se basan en edades o grupo étnico similares, apoyo para el equipo de fútbol, interés en el mismo conjunto de rock alternativo o puntos de vista políticos semejantes, por mencionar algunas características.

2. ¿Por qué las personas se reúnen en grupos?

No hay una razón única por la cual los individuos se reúnen en grupos. Como la mayoría de las personas pertenecen a varios grupos, es obvio que los diferentes grupos proporcionan a sus miembros distintos beneficios. En la siguiente figura, se resumen las razones más comunes por las que las personas forma grupos.

3. Etapas del desarrollo de un grupo

En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque las investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un marco teórico útil para entender su desarrollo. 

El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas: 

• formación, 
• tormenta, 
• normalización,
• desarrollo y, 
• terminación.

3.1. Modelo de las cinco etapas

La primera etapa, la formación, se caracteriza por una gran cantidad de incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Sus miembros “prueban el agua” para determinar cuáles tipos de comportamiento son aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros piensan de sí que son parte de un grupo.

La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitantes que éste impone a la individualidad. Además, hay conflicto acerca de quién controlará el grupo. Cuando esta etapa termina, hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

La tercera etapa es en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesión. Existe un sentido fuerte de identidad y camaradería en el grupo. Esta etapa de normalización termina cuando la estructura del grupo se solidifica y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas que define lo que constituye el comportamiento correcto de sus miembros.

La cuarta etapa es la de desempeño. En este punto, la estructura es funcional y aceptada por completo. La energía del grupo se ha transferido de conocerse y entenderse uno al otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

Para los grupos de trabajo permanentes, el desempeño es la última etapa de desarrollo. Sin embargo, para los comités temporales, equipos, fuerzas de tarea y grupos similares que tienen una labor específica por cumplir, hay una etapa de terminación. En ésta, el grupo se prepara para la desbandada, el alto rendimiento en su trabajo ya no es su prioridad principal sino que la atención se dirige a terminar las actividades. En esta etapa las respuestas de los miembros del grupo varían, algunos están elogiando los logros del grupo, otros se encuentran deprimidos por la pérdida de camaradería y amistad ganadas durante la vida del grupo.

3.2. Modelo del equilibrio zigzagueante para grupos temporales con plazos de terminación

Los grupos temporales con plazos de terminación no parecen seguir el modelo anterior. Los estudios indican que tienen su propia y única secuencia de acciones (o inacciones): 

1. en la primera reunión se establece la dirección del grupo; 
2. esa primera fase de actividad del grupo es de inercia; 
3. al final de ella tiene lugar una transición, que ocurre exactamente cuando el grupo ha utilizado la mitad de su tiempo de vida; 
4. la transición da comienzo a cambios importantes; 
5. a la transición sigue una segunda fase de inercia; y 
6. la última reunión del grupo se caracteriza por una actividad muy acelerada.

En la primera reunión se establece la dirección del grupo, de ella emerge la estructura de patrones de comportamiento y las suposiciones con las que el grupo se enfrentará a su proyecto. Estos patrones duraderos aparecen en un momento tan temprano como los primeros segundos de la vida del grupo. Una vez establecida, la dirección del grupo queda “escrita en piedra” y es improbable que se reexamine antes de cumplida la primera mitad de la vida del grupo. Éste es un periodo de inercia; es decir, el grupo tiende a quedar inmovilizado o bloqueado en un curso fijo de acción. Incluso si obtiene nuevos conocimientos que pongan en entredicho los patrones y suposiciones iniciales, en la Fase 1 el grupo es incapaz de actuar con base en ellos.

Uno de los descubrimientos más interesantes realizados en estos estudios fue el de que cada grupo experimentaba su transición en el mismo punto del calendario –en el momento preciso entre su primera reunión y el plazo de terminación oficial–, a pesar del hecho de que ciertos grupos dedicaban tan poco tiempo como una hora a su proyecto, mientras que otros pasaban seis meses trabajando en éste. Era como si de manera universal los grupos experimentaran en ese punto una crisis de la edad madura. El punto medio parece funcionar como la alarma de un reloj, pues advierte a los miembros que su tiempo es limitado y que necesitan “moverse”. 

Esta transición concluye la Fase 1 y se caracteriza por una explosión fuerte de cambios, eliminación de patrones antiguos y adopción de puntos de vista nuevos. La transición establece una dirección revisada para la Fase 2, que es un nuevo periodo de equilibrio o inercia. En esta fase, el grupo ejecuta los planes que creó durante el periodo de transición.

4. Propiedades del grupo: roles, normas, estatus, tamaño y cohesión

Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen propiedades que moldean el comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar y predecir gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como el desempeño de éste. 

¿Cuáles son algunas de dichas propiedades? Entre ellas:

• los roles, 
• las normas, 
• los estatus, 
• el tamaño del grupo y 
• el grado de cohesión de éste.

4.1. Los roles

Shakespeare dijo que: “El mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son meros actores”. 

Con la misma metáfora, podemos decir que todos los miembros del grupo son actores y cada uno interpreta un rol. Con este término se designa un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social. 

La comprensión del comportamiento en un rol sería mucho más fácil si cada persona eligiera uno y lo “interpretara” de manera regular y consistente. Desafortunadamente, se requiere que interpretemos varios roles diferentes, tanto en el trabajo como fuera de éste. Como veremos, una de las tareas para entender el comportamiento es determinar el rol que la persona interpreta en cierto momento.

Todos tenemos que desempeñar roles diversos y nuestro comportamiento varía según el que interpretemos.  Por ejemplo, el comportamiento es diferente si se asiste a un almuerzo de trabajo, que a un almuerzo con la familia el día domingo. De manera que grupos diferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre los individuos.

Identidad del rol

Hay ciertas actitudes y comportamientos reales compatibles con un rol, que crean la identidad del rol. La gente tiene la capacidad de cambiar de rol con rapidez cuando reconoce que la situación y sus demandas requieren claramente grandes cambios. Por ejemplo, cuando las sobrecargos sindicalizadas eran ascendidas a puestos de supervisión, se vio que sus actitudes cambiaban de ser favorables al sindicato a serlo con la empresa a pocos meses de haber tenido lugar el ascenso. Cuando más tarde tuvieron que cancelarse estos ascensos debido a dificultades económicas de la compañía, se vio que las supervisoras degradadas adoptaban de nuevo actitudes a favor del sindicato.

Percepción del rol 

Nuestro punto de vista de cómo se supone que hay que actuar en una situación dada es lo que se conoce como percepción del rol. 

Desarrollamos ciertos tipos de comportamiento con base en la interpretación de nuestras creencias acerca de cómo debemos comportarnos. ¿De dónde obtenemos dichas percepciones? De los estímulos que provienen de todo lo que nos rodea: amigos, libros, películas, televisión, etc. Por ejemplo, nos formamos una impresión del trabajo de los médicos cuando vemos Grey’s Anatomy. Por supuesto, la razón principal de que haya programas de aprendizaje en muchos oficios y profesiones es permitir que los principiantes observen a un “experto” para que aprendan a actuar como se supone deben hacerlo.

Expectativas del rol 

Se define como expectativas del rol a la forma en que los demás creen que alguien debe actuar en una situación dada, la cual está determinada en gran parte por el rol definido en el contexto en que se actúa. Por ejemplo, el rol de un juez federal  se concibe como poseedor de propiedad y dignidad, en tanto un entrenador de fútbol es visto como alguien agresivo, dinámico e inspirador para sus jugadores.

En el sitio de trabajo resulta de mucha ayuda ver el tema de las expectativas de los roles desde la perspectiva del contrato psicológico –que es el acuerdo no escrito entre los trabajadores y quien los emplea que consiste en un contrato psicológico que establece expectativas mutuas –lo que la administración espera de los trabajadores y viceversa.

En efecto, este contrato define las expectativas de comportamiento que van con cada rol. Por ejemplo, se espera que la dirección trate a los empleados en forma justa, les proporcione condiciones de trabajo aceptables, comunique con claridad lo que constituye un día de trabajo justo, y les brinde retroalimentación acerca de si se desempeñan bien. A su vez, es de esperar que los empleados respondan con la demostración de una actitud buena, sigan las instrucciones y tengan lealtad hacia la organización.

¿Qué pasa cuando no se cumplen las expectativas según las establece el contrato psicológico? Si la administración es remisa para cumplir su parte del trato habrá repercusiones negativas en el desempeño y satisfacción de los empleados. Cuando éstos no cumplen las expectativas, el resultado es por lo general alguna acción disciplinaria e incluso el despido.

Conflicto de roles 

Cuando un individuo es confrontado por expectativas divergentes de los roles, el resultado es el conflicto de roles. Existe cuando un individuo se da cuenta de que el cumplimiento de lo que requiere un rol hace más difícil cumplir con otro. En el extremo, incluye situaciones en las que dos o más expectativas de roles son mutuamente contradictorias.

4.2. Normas

¿Se ha dado cuenta que los jugadores de golf no hablan mientras sus compañeros se preparan en la cancha o que los empleados no critican a sus jefes en público?

¿Por qué? La respuesta es: las normas.

Todos los grupos han establecido normas que son los estándares aceptables de comportamiento que comparten los miembros del grupo. Las normas les dicen lo que en ciertas circunstancias deben esperar y lo que no. Desde el punto de vista de un individuo, le comunican lo que se espera de él en situaciones dadas. Cuando son por acuerdo y aceptadas por el grupo, las normas actúan como un medio para influir en el comportamiento de sus miembros con un mínimo de controles externos. Las normas difieren entre los grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen.

Es probable que la más común sea la norma de desempeño. No es raro que los grupos de trabajo den a sus miembros claves específicas de la intensidad con que hay que trabajar, cómo hacer el trabajo, qué nivel de producción lograr, el nivel de tardanza apropiado, etc. Estas normas son poderosas en extremo y afectan el desempeño de los empleados individuales: son capaces de modificar de manera significativa un pronóstico de rendimiento que se basara tan sólo en la aptitud del trabajador y su nivel de motivación. 

Aunque es verosímil que sean las más importantes, las normas de desempeño no son las únicas. 

Otros tipos incluyen las normas de presentación (por ejemplo, vestimenta y reglas no explícitas acerca de cuando parecer ocupado), normas de acuerdo social (por ejemplo, con cuales miembros del grupo almorzar o hacer amigos en el trabajo o fuera de éste), y normas de asignación de recursos (por ejemplo, la asignación de los trabajos difíciles y la distribución de recursos como el salario o equipo).

Conformidad Como miembro de un grupo, usted desea que éste lo acepte. Es por este deseo de aceptación que es susceptible a conformarse con las normas del grupo. Existen evidencias considerables de que los grupos ejercen presiones intensas sobre sus miembros a fin de que cambien sus actitudes y comportamientos para conformarse con el estándar grupal.

¿Los individuos se conforman con las presiones de todos los grupos a los que pertenecen? 

Es obvio que no, porque las personas pertenecen a muchos grupos y sus normas varían, y en ciertos casos incluso son contradictorias. Entonces, ¿qué hace la gente? Se conforma con los grupos importantes de los que forman parte o esperan hacerlo, y que se denominan grupos de referencia y son aquellos en los que una persona está al tanto de los demás miembros; se define como miembro o le gustaría serlo; y siente que los miembros del grupo son significativos para él o ella. Entonces, la implicación es que no todos los grupos imponen presiones iguales para la conformidad de sus miembros.

Comportamiento desviado en el sitio de trabajo 

Ted Vowinkel se encuentra frustrado debido a que un compañero de trabajo difunde rumores maliciosos y sin sustento sobre él. Debra Hundley está cansada de que un miembro de su equipo de trabajo, cuando se enfrenta a un problema, manifiesta su frustración con gritos y maldiciones contra ella y otros miembros del equipo de trabajo. Y Rhonda Lieberman renunció hace poco a su trabajo como higienista dental después de ser hostigada sexualmente de manera constante por su empleador.

¿Qué tienen en común estos tres episodios? 

Representan empleados expuestos a actos de comportamiento desviado en el sitio de trabajo.

El comportamiento desviado en el sitio de trabajo (también llamado comportamiento antisocial o incivilidad laboral) es un comportamiento voluntario que viola normas organizacionales significativas y, al hacerlo, amenaza el bienestar de la organización o de sus miembros. La figura de abajo, proporciona una tipología de comportamientos desviados en el sitio de trabajo con ejemplos de cada uno.

Pocas organizaciones admitirán que generan o dejan pasar condiciones que estimulan y mantienen normas desviadas. Pero existen. Por ejemplo, en años recientes los empleados informan un aumento de la rudeza y desprecio hacia los demás por parte de los jefes y colaboradores. Casi la mitad de los trabajadores que han sufrido esta incivilidad informan que ésta los ha llevado a considerar cambiar de trabajo, y el 12 por ciento, en efecto, renuncia por ello.

Igual que con las normas en general, las acciones antisociales de los empleados individuales son conformadas por el contexto del grupo dentro del que trabajan. Las evidencias demuestran que el comportamiento antisocial que hay en un grupo de trabajo es un índice de pronóstico significativo del que existe en el trabajo por parte de los individuos. En otras palabras, es probable que el comportamiento desviado en el sitio de trabajo prolifere si encuentra apoyo en las normas grupales. Lo que esto significa para los gerentes es que cuando surgen normas desviadas en el trabajo, resultan perjudicados la cooperación, el compromiso y la motivación de los empleados, lo que a su vez lleva a la disminución de la productividad y satisfacción en el trabajo y a una rotación mayor.

Además, el mero hecho de formar parte de un grupo llega a incrementar el comportamiento desviado de un individuo. En otras palabras, alguien que de ordinario no tendría un comportamiento desviado lo manifestaría al trabajar en un grupo.

En realidad, un estudio reciente sugiere que en comparación con individuos que trabajan solos, es más probable que los que lo hacen en un grupo mientan, hagan chismes y roben. Como se aprecia en la siguiente figura, dicho estudio revela que nadie que trabajara solo mentía, pero sí lo hacía el 22 por ciento de quienes laboraban en grupos. Más aún, también había más probabilidad de que los individuos que trabajaban en grupos hicieran chismes (55 por ciento de los que pertenecían a un grupo lo hacían versus el 23 por ciento de los solitarios) y robaran (29 por ciento de personas en grupo robaba, en comparación con el 10 por ciento de quienes trabajaban solos).

Los grupos proporcionan un escudo de anonimato de modo tal que alguien que en condiciones normales tendría miedo de ser atrapado por robar, confiaría en el hecho de que otros miembros del grupo tendrían la misma oportunidad o razón para hacerlo. Esto crea un sentido de falsa confianza que lleva a un comportamiento más agresivo. Así, el comportamiento desviado depende de las normas del grupo aceptadas, incluso si un individuo es parte de un grupo.

4.3. Estatus

El estatus –es decir, una posición o rango social definido que los demás dan a los grupos o a los miembros de alguno,  existe en toda sociedad. 

A pesar de muchos intentos, ha habido pocos progresos hacia una sociedad sin clases. Aun el grupo más pequeño desarrollará roles, derechos y rituales para diferenciar a sus miembros. El estatus es un factor importante para la comprensión del comportamiento humano debido a que es un motivador significativo y tiene consecuencias conductuales significativas cuando los individuos perciben una disparidad entre el estatus que creen tener y el que los demás perciben.

¿Qué es lo que determina el estatus? 

1.   El poder que una persona ejerce sobre las demás. Debido a que es probable que controlen los recursos del grupo, las personas que controlan los resultados de un grupo a través de su poder tienden a ser percibidas como de gran estatus.

2.   La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo. La gente cuyas contribuciones son críticas para el éxito del grupo también suele poseer un estatus elevado. 

3.   Características personales. Alguien con características personales que el grupo valora como positivas –como la buena presentación, la inteligencia, el dinero o la personalidad amistosa– tendrá un estatus más alto que alguien con menores atributos.

El estatus y las normas 

Se ha demostrado que el estatus tiene ciertos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para la conformidad. Por ejemplo, no es raro que los miembros de estatus alto de los grupos tengan más libertad para apartarse de las normas que el resto de sus integrantes. Los individuos con mayor estatus también son más capaces de resistir las presiones para la conformidad que sus colegas que tienen menos. Un individuo al que un grupo valore mucho pero no tenga mucha necesidad o cuidado de las recompensas sociales que el grupo brinda, es en particular capaz de poner la mínima atención en conformarse a las normas.

Los descubrimientos anteriores explican por qué muchos atletas famosos, celebridades, vendedores de alto rendimiento y académicos destacados parecen remisos a seguir las normas de apariencia o sociales que restringen a sus colegas. Como individuos de mucho estatus, tienen un rango amplio para la discreción. Sin embargo, esto se cumple únicamente en tanto las actividades de la persona de gran estatus no vayan en detrimento severo del logro de las metas del grupo.

Inequidad en el estatus 

Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es equitativa, porque cuando se percibe que no lo es se genera desequilibrio.

4.4. Tamaño

¿El tamaño de un grupo afecta su comportamiento general? 

La respuesta es sí, en definitiva, pero el efecto depende de las variables que se consideren. Por ejemplo, las evidencias indican que los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para culminar tareas, y que los individuos se desempeñan mejor en grupos chicos. Sin embargo, si se trata de resolver problemas los grupos grandes lo hacen mejor que sus contrapartes más pequeñas, de manera consistente. 

Traducir estos resultados a números específicos es más difícil, pero hay algunos parámetros. Los grupos grandes –se conforman de doce o más miembros– son buenos para hacer aportaciones variadas, por lo que resultan más eficaces si la meta es hacer descubrimientos. 

Por otro lado, los grupos pequeños son mejores para obtener algo productivo con un insumo, lo que hace que aquellos con siete miembros, aproximadamente, suelan tener más eficacia para ponerse en acción.

Uno de los descubrimientos más importantes que se relaciona con el tamaño del grupo se denomina pereza social, que es la tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que individual.

Esto contradice la lógica de que la productividad del grupo en conjunto debería, al menos, igualar la suma de la productividad de cada uno de los individuos que lo constituyen.

El desempeño del grupo aumenta con el tamaño de éste, pero al agregarse miembros nuevos se obtienen rendimientos decrecientes en la productividad individual. Así que más tal vez sea mejor en el sentido en que la productividad total de un grupo de cuatro es mayor que la de uno de tres, pero disminuye la productividad individual de cada miembro.

¿Cuál es la causa de la pereza social? 

Quizá se deba a la creencia de que el resto del grupo no trabaja lo que es justo: si usted percibe a los demás como ineptos o perezosos, reestablecerá la equidad con la reducción de su esfuerzo. Otra explicación es la dispersión de la responsabilidad: como los resultados del grupo no se atribuyen a una persona en particular, se ve oscurecida la relación entre lo que aporta un individuo y la producción del grupo. En tales situaciones, las personas se ven tentadas a convertirse en “bandoleros” y avanzan sobre el esfuerzo del grupo. En otras palabras, cuando los individuos piensen que su contribución no puede medirse habrá una reducción de la eficiencia.

Hay varios modos de impedir la pereza social: 

1. establecer las metas del grupo de modo que haya un propósito común hacia el cual dirigirse; 
2. incrementar la competencia intergrupal, lo que también centra al grupo en el objetivo compartido; 
3. realizar evaluación por pares, de modo que la contribución de cada persona al grupo la evalúe cada miembro; y 
4. si es posible, distribuir las recompensas grupales, en parte, con base en las contribuciones individuales de sus miembros.

Aunque ninguna de estas acciones es una “bala de plata” que impida la pereza social en todos los casos, deben de minimizar su efecto.

4.5. Cohesión

Los grupos difieren en cuanto a su cohesión, es decir, el grado en que sus miembros se ven atraídos uno con otro y están motivados para permanecer en el grupo.

Por ejemplo, ciertos grupos de trabajo tienen cohesión porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos, o el tamaño pequeño del grupo facilita mucha interacción, o el grupo enfrenta amenazas externas que acercan a sus miembros. 

La cohesión es importante porque se ha descubierto que está relacionada con la productividad del grupo.

¿Qué puede hacerse para estimular la cohesión del grupo?

 Se sugiere seguir una o más de las recomendaciones que se presentan a continuación:

• Hacer más pequeño al grupo. 
• Estimular el acuerdo con las metas del grupo. 
• Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos. 
• Aumentar el estatus del grupo y la dificultad que se percibe para ingresar a éste. 
• Estimular la competencia con otros grupos. 
• Recompensar al grupo, más que a los miembros individuales. 
• Aislar físicamente al grupo.

5. Toma de decisiones en grupo

Las organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal, pero, ¿eso implica que esto sea preferible a que las tome un solo individuo? 

La respuesta a esta pregunta depende de cierto número de factores. Comenzaremos por analizar las fortalezas y debilidades de la toma de decisiones grupal.

5.1. Fortalezas de la toma de decisiones grupal

Los grupos generan información y conocimientos más complejos. Al sumar los recursos de varios individuos, los grupos hacen más aportes al proceso de decisión. 

Además de aumentar las aportaciones, los grupos introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. Ofrecen más diversidad y puntos de vista. Esto da oportunidad de que se tomen en cuenta más enfoques y alternativas. 

Por último, los grupos producen más aceptación de la solución. Muchas decisiones fallan una vez que se hace la elección final porque las personas no aceptan la solución. Es probable que los miembros del grupo que participan en la toma de decisiones den apoyo entusiasta a la decisión y animen a otros para que la acepten.

5.2. Debilidades de la toma de decisiones en grupo

A pesar de las ventajas mencionadas, la toma de decisiones grupal tiene sus inconvenientes. 

Consumen más tiempo porque es común que los grupos tarden más en llegar a una solución que si un solo individuo lo hiciera. 

Hay presiones para la conformidad en los grupos. El deseo que tienen los miembros de ser aceptados y considerados un activo del grupo, ocasiona que repriman cualquier desacuerdo. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno o algunos miembros. 

Por último, las decisiones del grupo resienten la responsabilidad ambigua. En una decisión individual queda claro quien es el responsable del resultado final, en cambio, en una grupal se diluye la responsabilidad de cualquier individuo.

5.3. Resumen

Los grupos ofrecen un vehículo excelente para llevar a cabo muchas de las etapas del proceso de toma de decisiones. 

Son una fuente tanto de aliento como de profundidad para recabar información. Si el grupo está compuesto de individuos con antecedentes diversos, las alternativas generadas son más extensas y el análisis más crítico. En una decisión grupal, cuando se toma el acuerdo de la solución final, son más las personas que dan apoyo y la implementan. 

Sin embargo, estas ventajas llegan a anularse por el tiempo que consumen las decisiones grupales, los conflictos internos que generan y las presiones que hay para la conformidad. Por tanto, es de esperarse que en ciertos casos los individuos tomen mejores decisiones que los grupos.

6. Técnicas para la toma de decisiones en grupo

La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos interactuantes, en los que los miembros se encuentran cara a cara y para comunicarse entre sí se basan en interacciones tanto verbales como no verbales. 

6.1. Lluvia de Ideas

6.2. Técnica del grupo nominal

La técnica del grupo nominal restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, de donde se deriva el término nominal. 

Los miembros del grupo se encuentran todos físicamente presentes, como en una reunión tradicional, pero operan de manera independiente. En específico, se presenta un problema y después se dan los siguientes pasos:

1. Los miembros se reúnen como grupo, pero antes de que tenga lugar cualquier discusión cada uno escribe sus ideas acerca del problema.
2. Después de un periodo de silencio, cada miembro presenta una sola idea al grupo, por turno, hasta que todas hayan sido presentadas y registradas. Hasta ese momento no hay ninguna discusión.
3. Ahora, el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.
4. En silencio, y en forma independiente, cada miembro del grupo jerarquiza las ideas y aquella con mayor calificación agregada determina la decisión final.

La ventaja principal de la técnica del grupo nominal es que permite que un grupo se reúna con formalidad pero sin restringir el pensamiento independiente, como ocurre en los grupos interactuantes. Las investigaciones muestran que por lo general los grupos nominales superan a los que trabajan con lluvia de ideas.

6.3. Conferencia Electrónica

El enfoque más reciente a la toma de decisiones en grupo fusiona la técnica del grupo nominal con tecnología de cómputo avanzada.

Se denomina grupo asistido por computadora o conferencia electrónica. Una vez que la tecnología ha sido dispuesta, el concepto es sencillo. 

Hasta 50 personas toman asiento ante una mesa en forma de herradura, vacía excepto por una serie de terminales de computadora. Se presentan los temas a los participantes, quienes escriben sus respuestas en la pantalla de su terminal. Los comentarios individuales y la cuenta de votos se proyectan en una pantalla. Las ventajas que se supone tienen las conferencias electrónicas son el anonimato, honestidad y rapidez. 

Los participantes escriben en forma anónima cualquier mensaje que deseen, y con únicamente el toque de una tecla se proyecta éste en la pantalla para que todos lo vean. También permite que la gente sea honesta hasta la barbaridad sin sufrir ningún castigo. Y se supone que es rápida porque se elimina el chismorreo, no hay digresiones en el análisis y muchos participantes “hablan” a la vez sin arrebatarse la palabra. 

Sin embargo, las primeras evidencias indican que las conferencias electrónicas no tienen los beneficios que se pretenden. Las evaluaciones de estudios numerosos revelan que en realidad llevan a la disminución de la eficacia del grupo, requieren de más tiempo para efectuar tareas y resultaron en menor satisfacción de los miembros en comparación con los grupos cara a cara. No obstante, el entusiasmo actual por las comunicaciones por computadora sugiere que esta tecnología llegó para quedarse y es de esperar que su popularidad aumente en el futuro.

6.4. Fortalezas y debilidades de las técnicas de toma de decisiones en grupo

Cada una de estas técnicas de toma de decisiones en grupo tiene su propio conjunto de fortalezas y debilidades. 

La elección de una sobre otra dependerá de los criterios que se deseen enfatizar y la relación costo-beneficio. 

Por ejemplo, como indica en la figura, el grupo interactuante es bueno para lograr el compromiso con una solución, la lluvia de ideas desarrolla la cohesión del grupo, la técnica del grupo nominal es un modo accesible de generar gran número de ideas, y las conferencias electrónicas minimizan la presión social y los conflictos.

7. Referencia Bibliográfica

ROBBINS, S. Y JUDGE, T. (2009). Fundamentos del Comportamiento de los Grupos. En P. M. Guerrero Rosas (Ed.)  Comportamiento Organizacional, (282 - 319) .13ra. Ed., México, Editorial Pearson Educación.