LOS EQUIPOS DE TRABAJO

1. Introducción

Hace varias décadas, cuando compañías como W. L. Gore, Volvo y General Foods introdujeron equipos en sus procesos de producción, fue tema de noticias debido a que nadie lo había hecho. Actualmente sucede lo contrario. Es la organización que no usa equipos la que se ha vuelto digna de salir en los noticieros. Los equipos están en todas partes.

¿Cómo explicar la popularidad actual de los equipos? 

Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con más eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La administración ha descubierto que los equipos son más flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. 

2. Tipos de equipos

Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios, cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar decisiones.

En esta sección se describirán los cuatro tipos de equipo más comunes que es probable encontrar en una organización: 

• para resolver problemas, 
• de trabajo autodirigido, 
• transfuncionales y 
• virtuales.

2.1. Equipos para resolver problemas

Hace alrededor de 30 años, se veía que los equipos comenzaban a ganar popularidad y la mayoría de ellos tenían una forma similar. Era común que estuvieran compuestos por 5 a 12 empleados que trabajaban por horas para el mismo departamento y que se reunían cada semana un par de horas para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.

A esta clase de equipos se les denomina equipos para resolver problemas.

En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan. 

2.2. Equipos de trabajo autodirigidos

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (lo común es que tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores.

Lo común es que esta labor incluya:

1. la planeación y programación del trabajo, 
2. asignar tareas a sus miembros, 
3. ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, 
4. tomar decisiones operativas, 
5. enfrentar problemas y 
6. trabajar con los proveedores y clientes. 

Los equipos de trabajo autodirigidos por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalúan entre sí su desempeño. Como resultado, los puestos de supervisión ven reducida su importancia y hasta son eliminados.

2.3. Equipos transfuncionales

Los equipos transfuncionales,  son los formados por empleados del mismo nivel jerárquico aproximado, pero provenientes de distintas áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

Los equipos transfuncionales son un medio eficaz que permite que las personas de distintas áreas de una organización (o incluso de otras organizaciones) intercambien información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, además de que coordinen proyectos complejos. 

Por supuesto, los equipos transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.

Durante décadas han sido muchas las organizaciones que han utilizado grupos horizontales de fronteras cada vez más amplias. Por ejemplo, en 1960, IBM creó un grupo grande de tarea –formado por empleados de distintos departamentos de la empresa– para desarrollar su muy exitoso sistema 360.

De manera similar, los comités compuestos por miembros de varias líneas departamentales son otro ejemplo de equipos transfuncionales. 

Pero a finales de la década de 1980 estalló la popularidad de los equipos de trabajo transfuncionales. Por ejemplo, todos los fabricantes grandes de automóviles –Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford y DaimlerChrysler– usan actualmente esta forma de equipos para coordinar proyectos complejos. Harley-Davidson se basa en equipos transfuncionales específicos para administrar cada línea de sus motocicletas. Estos equipos incluyen trabajadores de Harley de diseño, manufactura y compras, así como representantes de los proveedores externos clave.

2.4. Equipos virtuales

Los tipos previos de equipos hacen su trabajo cara a cara. 

Los equipos virtuales usan tecnología de computación para reunir a miembros que están dispersos físicamente con objeto de alcanzar una meta común. Permiten que la gente colabore en línea –con el empleo de medios de comunicación como las redes de área amplia, conferencias por video, o correo electrónico– ya sea que los separe sólo una oficina o estén en distintos continentes. Los equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos “virtuales”. Casi todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo en forma remota.

A pesar de su ubicuidad, los equipos virtuales enfrentan dificultades especiales. 

Es fácil que padezcan por el hecho de que tiene menos compenetración social e interacción directa entre sus miembros. No tienen la posibilidad de replicar el “toma y daca” del análisis cara a cara. En especial, cuando los miembros no se conocen en persona, los equipos virtuales tienden a estar más orientados a la tarea y a compartir menos información social y emocional que los equipos cara a cara. No es sorprendente que los miembros de los equipos virtuales informen tener menos satisfacción con el proceso de interacción grupal que los equipos que tienen contacto personal. 

Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurarse de que: 

1. se establezca confianza entre sus miembros (las investigaciones han demostrado que un comentario negativo en un correo electrónico daña severamente la confianza del equipo); 
2. el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que éste no pierda de vista sus metas y ninguno de sus miembros “desaparezca”); y que
3. los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organización (de manera que el equipo no se vuelva invisible).

3. Composición del equipo

Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que se asigna personal a los equipos. 

En esta sección consideraremos:

• la aptitud y personalidad de los miembros de los equipos, 
• la asignación de roles y la diversidad, 
• el tamaño del equipo, 
• la flexibilidad de los miembros y 
• el gusto de éstos por el trabajo en equipo.

3.1. Aptitudes de los miembros

Parte del desempeño de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las habilidades de sus miembros individuales.

Para desempeñarse con eficacia, un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes. 

La primera es que necesita personas con experiencia técnica. 

La segunda es que incluya gente con aptitud para resolver problemas y tomar decisiones a fin de que sea capaz de identificar problemas, generar y evaluar alternativas, y hacer elecciones competentes. 

Por último, los equipos necesitan personas que sepan escuchar, retroalimentar y resolver conflictos, entre otras aptitudes personales.

 Ningún equipo ve realizado su potencial de desempeño si no desarrolla estos tres tipos de aptitudes. 

Es crucial hacer la mezcla correcta, pues demasiado de una a expensas de las otras dos dará como resultado un rendimiento bajo. 

3.2. Personalidad de los miembros

Los equipos con calificación alta en sociabilidad, amabilidad, responsabilidad, apertura a la experiencia y estabilidad emocional, tienden a recibir una calificación más alta por su desempeño. 

Además, también importa el nivel mínimo de amabilidad que tenga un miembro: los equipos funcionan peor si tienen uno o varios integrantes "desagradables".

Las investigaciones han dado buenas ideas sobre por qué esas características son importantes para el desempeño del equipo. Por ejemplo, las personas responsables son valiosas porque son buenas para apoyar a sus compañeros de equipo y también tienen buena sensibilidad de cuándo se necesita en verdad el apoyo. Los sociables se comunican mejor entre sí y aportan mejores ideas, lo que hace que los equipos constituidos por gente abierta sean más creativos e innovadores.

3.3. Asignación de roles

Los equipos tienen necesidades diferentes y debe seleccionarse a sus integrantes de modo que se garantice que se cubrirá la totalidad de los distintos roles.

Es posible identificar nueve roles potenciales en los equipos (ver figura).

Los equipos de trabajo eficaces tienen personas que los cubren porque han sido seleccionadas con base en sus aptitudes y preferencias (en muchos equipos los individuos juegan roles múltiples). 

Los administradores necesitan entender las fortalezas individuales que cada persona aporta a un equipo, seleccionar a sus miembros con éstas en mente y hacer las asignaciones de trabajo que se ajusten con los estilos que prefieren éstos. Al hacer coincidir las preferencias individuales con las demandas de los roles en el equipo, los gerentes incrementan la probabilidad de que los integrantes funcionen bien trabajando juntos 

3.4. Diversidad de los miembros

Uno de los problemas con los equipos es que, si bien la diversidad llega a tener beneficios potenciales reales, un equipo se basa en la información común que comparte. 

Pero si los equipos diversificados han de concretar su potencial creativo, necesitan centrase en sus similitudes y no en sus diferencias. Por ejemplo, hay algunas evidencias de que cuando los miembros de un equipo piensan que los demás tienen más experiencia, trabajarán para dar apoyo a aquéllos, lo que lleva a niveles más altos de eficacia. 

La clave para los equipos diversificados consiste en comunicarse lo que sólo ellos saben y también lo que ignoran.

3.5. Tamaño de los equipos

Los equipos más eficaces tienen menos de 10 miembros, y los expertos sugieren utilizar el número más pequeño de personas que puedan hacer la tarea. 

Cuando los equipos tienen exceso de integrantes, la cohesión y confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la pereza social y más y más personas hablan menos entre sí. Además, los equipos grandes tienen problemas para coordinarse con otros, en especial cuando hay presiones de tiempo. 

Por tanto, para diseñar equipos eficaces los gerentes deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes; si una unidad natural de trabajo es mayor y se desea hacer un esfuerzo en equipo, consideresé disgregar el grupo en subequipos.

3.6. Preferencias de los miembros

No todo empleado es un jugador de equipo. Si se les da la opción, muchos trabajadores elegirán quedar fuera de un equipo. 

Cuando se pide a personas que preferirían trabajar solas que formen parte de un equipo, surge una amenaza directa a la moral de éste y a la satisfacción del miembro individual. 

Esto sugiere que cuando se seleccionan miembros de equipos, deben tomarse en cuenta las preferencias individuales y también las aptitudes, personalidades y habilidades. 

Los equipos de alto rendimiento están compuestos por personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.

4. Referencia Bibliográfica

ROBBINS, S. Y JUDGE, T. (2009). Los Equipos de Trabajo. En P. M. Guerrero Rosas (Ed.)  Comportamiento Organizacional, (320 - 347) .13ra. Ed., México, Editorial Pearson Educación.